中国UPS企业并购研究

重要结论 　　 APC中国区与梅兰日兰合并后，在未来一段时间内将实行“一个领导两套财务体系”方案。这意味着，梅兰日兰和APC的合并运营已经正式上轨。未来一段时间内，APC仍然会继续独立运作原有中小型功率UPS的业务，而梅兰日兰也会坚持大型功率UPS业务模式不变。 　　 在组成APC-梅兰日兰新公司后，梅兰日兰将在东莞生产UPS产品，APC将在苏州主要生产小功率UPS产品，在厦门生产英飞产品（包括机柜、空调等）。由于梅兰日兰实现了国内生产，所以可以预见的是，其中大功率UPS产品将下调价格，而由于APC整合了两个工厂，需要时间进行调整，价格在短期内不会下降。 　　 梅兰日兰和APC的产品各具特点，其中梅兰日兰是典型的在线式UPS制造商，APC是典型的在线互动式UPS制造商。两个公司合并后，舍弃了原属于APC的秀康产品，同时笔者预计，梅兰日兰的小功率UPS产品也很难整合到APC当中，结果会和秀康一样遭到淘汰。所以施耐德的最佳策略为出售梅兰日兰小机部分，以获得最大的经济效益。 　　 APC的企业文化以扩张和创新为主，在过去的十年间，APC先后并购和多家竞争对手和上下游企业，同时，APC积极推出自身的理念，1996年推出网络UPS的概念，2002年借用美国应用协会的概念，推出NCPI理念。梅兰日兰公司相对来说，注重技术研发，但是在概念创新上比较保守。预计在合并后，APC和梅兰日兰将在一年内逐步整合企业文化，形成积极主动，同时自主创新的企业文化。 　　 梅兰日兰和APC两家公司的合并将会：形成显著的协作效果（包括但不仅限于采购、研发、支持、销售、服务等方面），可以给新企业节约2.0亿美元左右，预计在2009年能够实现这一数字的60%；调整重大研发项目和APC的创新体系；借助梅兰日兰在服务领域的实力，加速大型UPS系统领域盈利能力的增长；为客户提供最全面的产品和服务；受益于全球业务覆盖以及在亚洲的强大生产能力；为客户提供关键供电、配电，并构建自动化解决方案。 　　目 录 一、全球UPS产业环境及竞争分析. 5 　(一) UPS发展历史与分类. 5 　　1、UPS发展历史. 5 　　2、UPS的种类及工作原理. 6 　(二) 2006年全球UPS市场规模与特点. 7 　　1、2006年市场规模与增长. 7 　　2、2006年市场特点. 8 　　3、新技术应用. 8 　(三) 主要国家和地区竞争分析. 9 　　1、美国：UPS的全球最大市场. 9 　　2、欧洲：进出口相对更加频繁. 10 　　3、亚太(除日本)：所占份额不大，增长潜力巨大. 11 二、施耐德并购APC背景及原因分析. 12 　(一) 并购前APC与梅兰日兰分析. 12 　　1、APC分析. 12 　　2、梅兰日兰分析. 13 　(二) 并购缘起. 14 　　1、施耐德战略发展的需要. 14 　　2、APC利润率下滑造成了并购的可能. 14 　　3、APC和梅兰日兰可形成强势互补. 14 　(三) 并购过程. 15 三、并购内部整合分析. 16 　(一) 人力资源结构分析. 16 　(二) 企业文化. 17 　(三) 价格. 18 　(四) 产品. 18 　(五) 营销. 19 四、并购外部影响分析. 22 　(一) 对全球UPS产业影响分析. 22 　　1、并购前全球主要厂商分析. 22 　　2、并购后全球主要厂商分析. 22 　(二) 对中国UPS产业影响分析. 23 　　1、对中国主要外资厂商的影响. 23 　　2、对中国主要本土厂商的影响. 24 五、预期与展望. 25 　(一) 行业发展预期. 25 　(二) 新公司发展预期. 25 　　1、新公司将增加渠道规模. 25 　　2、新公司将加快市场融合与拓展. 26 　　表目录 　　表1 2004－2006年世界UPS市场销售额情况. 7 　　表2 2004－2006年美国UPS市场销售额情况. 10 　　表3 2004－2006年欧洲UPS市场销售额情况. 10 　　表4 2004－2006年亚太(除日本)UPS市场销售额情况. 11 　　表5 APC并购公司列表. 17 　　表6 新公司对中国外资厂商影响的SWOT分析. 23 　　表7 新公司对中国本土厂商影响的SWOT分析. 24 　　图目录 　　图1 2004－2006年世界UPS市场销售额情况. 7 　　图2 整合后大中国区领导层组织结构图. 17 　　图3 APC整合后产品结构预测. 19 　　图4 梅兰日兰整合后产品结构预测. 19 　　图5 APC(中国)公司2006年营销方式分析. 20 　　图6 梅兰日兰(中国)公司2006年营销方式分析. 21 　　图7 2006年并购前全球主要厂商销售额分析. 22